コンサルタントのススメ　特別コラム

特別コラム 第2回【ガンバレ！グローバルで戦う日本企業】

グローバル展開プロジェクトが増えている。
今年は、東京、北米、東南アジア、中国でプロジェクトを展開している。内容もエリア特性や技術等のトレンド変化を踏まえたグローバルビジネスモデル、リソース再配置プラン、オペレーション改革まで多岐に渡る。今もバンコクで記事を書いているところだ。

今回は、グローバル展開をしていて感じる点、エッセンスを述べてみたい。

１）グローバル展開戦略は、市場構造を見極めた上でフォーカスを絞れ！

最初にグローバル市場は、比較的同質で競合変化も少ない日本市場とは、大きく異なることを理解しなくてはならない。
例えば、
・ 自社が実際に攻められる市場規模（売上、利益）が見えにくい。
・ 同質の日本市場とは違って、プレミアムゾーンとボリュームゾーンに二極化している。
・ ニーズや収益モデルが類似した市場/セグメントは、広域に存在/点在している。
・ 競合動向は見えにくい。また構造変化の激しい昨今、例えば水平統合/M&Aにより、隣のバリューチェーンや異業種から競合が突然参入してくるケースも稀ではない。
などである。
上記を踏まえ、グローバル展開では、まず市場と業界構造変化をしっかり図り、見極めることが重要である。その上でグループとして、どのゾーン・どのセグメ ントで・どんなポジショニングでNo.1を目指すのか？それにより十分な利益が出るのか？という戦略チェックが重要である。

２）グローバルオペレーションは、まず見える化を図れ！

既に海外拠点・基盤のあるエリアで勝つためには、オペレーション力が重要であるが、日本とは特性の異なる課題を解決出来ていないケースは多い。
例えば、
・販売代理店などのネットワーク整備や保有機能の状況はエリアによって様々で、特に営業戦略・CRM系はクイックなトータルの仕組み構築のローリングが、継続的に求められる。
・特に新興国では、手作業が多くて人材異動も激しいので、そもそも属人化が進みやすい。また現地スタッフの業務・スキル･マインドを十分に把握出来ておらず、業務品質改善が進まない。
などである。

オペレーション改革では、現地インフラや現地業務の見える化を、早期にクイックに行うことが重要である。それが最適オペレーションと、現地リーダー育成・現地化の実現のベースとなるのである。

３）ガンバレ！グローバルで戦う日本企業

以前、弊社で、海外展開する日系企業と欧米企業の比較調査をしたことがある。
その時、大きな特徴として見えたことは、日系企業の現地化の遅れと、成果へのコミットメントの弱さであった。
日系企業は、海外展開はエリア担当に任せて、トライアンドエラーでそれなりにスタートしよう、というケースが結構多い。トライアンドエラー自体が問題ではないが、責任が曖昧なまま、やってみてから考えよう、では結果は出ない。
それに比べて、欧米の（日系も）強い企業は違う。
責任者も担当者も、成功するまで帰らないで、5～10年張り付くつもりで必死に現地化に取り組んでいる。（その対価は当然払われる）
「３年交代の任期まで頑張って来ます」では大きな成功はないのだ。

そういう海外展開スタイルだからとは言わないが、最近アジアを回っていると、日系企業はどうも目立たないなと感じる。欧米企業だけでなく、中国・韓国にも負けている印象を受けることも多い。

そう考えると寂しいが、本来の日系企業のポテンシャルはもっと高いはずだし、強い想いをもった日系企業も沢山あるはずである。
そういうクライアントと、グローバル展開で一緒に苦労して戦い、戦略から現場の実行までつなげていく。そういうコンサルファームでありたいと思う。

＜追記＞
先日、クライアントから、
「戦略モデルだけでうまくいくなら、ファンドにでも方針を作ってもらって、その通りにやればいいんだ。それだけじゃ勝てないから、現場で使える戦略の落とし込み、ＩＴ化を含めたオペレーション構築やキャリアプランまで作ってくれる、アビームさんに頼んでいるんだよ」
と言われた。。。嬉しい限りである。
ますます、何とか顧客の期待に応えていきたいと思う。

バンコクにて

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