記事掲載日: 2017/7/28

Skyだから、30代からでも大きな成長を実現できる。

Sky株式会社

K.K 氏


クライアント・システム開発事業部

技術部 チーフ

Sky株式会社のインタビュー

~ プロフィール ~
1983年生まれ。近畿大学理工学部を卒業後、メーカー系ユーザ企業に入社。機械系エンジニア志望だったが、顧客企業のシステム改変を担う事業部へ配属され、システムエンジニアとしての経験を約5年にわたり蓄積。二〜三次請けプロジェクトが多かったため、「よりお客様に近い場で成長を」という志を実現するべく、30代となる直前の2012年にSkyへ入社。早期にPLを担った他、ベンダーコントロールや社内SE的な役割など、プロジェクトを重ねるごとに多様な経験値を獲得している。

-K.Kさんには前々回にもご登場いただきましたが、今回は「30代のエンジニアに求められるもの」をテーマにして話をお聞きしたいと思います。まずは20代の頃、「30代になった時にはこうありたい」というような成長イメージを持っていたかどうかを教えてください。

K.K氏 : 前職にいた20代の頃に漠然としたイメージは持っていました。「30代になればプロジェクトのリーダーを務め、マネジメントのスキルも学びながら駆使していかなければいけない。チームのメンバーを引っ張っていくためには統率力も必要になるだろうなあ」というように。

けれども、そのイメージに自分が近づいていくためには、今のままではいけないと思い、転職を決意しました。

-29歳でSkyへ入社し、すぐに30代となったK.Kさんですが、自身のイメージにどうやって近づいていったんでしょうか?

K.K氏 : 入社早々に参加したプロジェクトで、技術力の不足を痛感した話は前回させてもらいました。ですから、「30代で云々」という話よりも、まずは確固たる技術力を手に入れるために勉強しなければ、という思いが強くありました。それでも30歳になる年に参加した2つめのプロジェクトで、3人編成の小さなチームとはいえリーダーを任されました。この経験は非常に大きかったです。たった3人ですから自分も手を動かしますが、それでもリーダーはリーダーです。

しかもSkyは一次請けの立場ですから、直にお客様から次々と要望が届きます。すべてを受け容れ「やります」と言っていたら、チームの能力を超えてしまい破綻する、という局面を何度も経験しましたが、その都度「これはできるけれども、これはリソース的に無理です。なぜならば……」といったやりとりを繰り返していきました。嬉しかったのは、誠実さを失わない中で本音を伝えたことを評価され、お客様から信頼を勝ち得ることができたことです。

3つめのプロジェクトでは、技術的に前例のないチャレンジをすることになりましたが、この時にもお客様と二人三脚で、互いに不足している知見を埋め合いながら前に進んでいく経験を得ることができました。私の場合、30歳前後のエンジニアとしては決してすべてを備えた人間ではありませんでした。それでもSkyにはチャンスをくれる社風が浸透していましたし、お客様と直接向き合える一次請けのポジションにいる会社でした。リーダーとして経験した事柄は、どれもしんどいものばかりでしたが、すべてが自分を短期間で成長させてくれる得難いものだったと今では思っています。

-K.Kさんの経験談を聞くと、「30代になってからでも短期間で成長してリーダーやマネジャーとしての資質を手に入れられる」ことがわかるのですが、そのために重要なのは「チャンスをくれる環境」以外に何があると思いますか?

K.K氏 : 自分は恵まれているな、と感じるもう1つの事柄は、Skyには圧倒的な力を見せつけてくれる先輩や、40代の管理職が大勢いることです。とにかく仕事のスピードが違います。

私なりに経験を積み重ねてきて、「リーダーとは仕事をいかに前倒しできるかが問われる立場なのだ」と理解できるようになりました。年齢もスキルのレベルも得意ジャンルも違うメンバーを束ね、適材適所な配置をしながら、全員に高いモチベーション維持してもらいながら連携させていくことで、プロジェクトの進行スピードは大きく変わってくる。それがわかった今だからこそ、上長たちの圧倒的スピードに驚かされるのです。

どういう問題は誰が解決できるのか、誰と誰を巻き込めば最短時間でこの分野についての最適解が出てくるのか、というように社内の人材の力量や得意領域を把握し、状況に応じて協力体制を作り上げ、あっと言う間に結果を出す。そうした姿を身近で体感できることが、学びにつながっています。

-「マネジメントができる」「リーダーシップを発揮できる」と自信をもって言い切るためには、どんな力が必要だと思いますか?

K.K氏 : 単に管理業務をしたことがある、というだけでは「マネジメントができます」とは言えないと思います。先ほども申し上げたように、いかにメンバー個々の力を掌握して、それを最大限に引き出せるかどうか。それができれば人をマネジメントしているのだと言えますし、各メンバーが最大限の力を発揮すれば、必然的にスピードが上がり、時間のマネジメントの質も上がります。

そうして最終的に予算の管理においても、自社の収益につながる結果を出した時、初めて「人・時間・お金をマネジメントしました」と言える。私はそう考えています。そして、マネジメントできちんと結果を出すためにも、リーダーとしての資質は問われてくるのだと思います。大事なのはメンバーがついていきたくなるようなリーダー像を体現すること。簡単ではありませんし、私も勉強している最中ですが、鍵を握るのは広い意味でのコミュニケーション能力だと考えています。

確固たる技術力をベースに持ちながらお客様とのやりとりを行い、例えば「今こういう課題がありますよね?そこでこういう技術で解決をしようとすると、こんなプロセスをたどりますよね?その場合、結果はこうなります」というようにきちんと話し合い、伝えるべき事は伝えて、納得のいく結論を出す。それをメンバーに向けた的確な指示にして伝え、配置と段取りを一緒に考えていく。

プロジェクトの成功、お客様との信頼関係、メンバーの達成感と成長などなど、しっかりと「商売」としての結果を出す役割がマネジャーでありリーダーの仕事ですから、簡単ではありませんけれども非常に大きな醍醐味があります。40代になるまではまだ時間がありますけれども、1日も早く上長たちが示しているような水準まで、私も成長していきたいと考えています。

-30代のエンジニアにとっての成長課題を示していただき、大いに参考になりました。ありがとうございました。

取材協力: Sky株式会社

事業内容:
■ICTソリューション事業(自社サービス/製品)
■クライアント・システム開発事業
組込で培った高い技術力を武器に、現在 自社パッケージや基幹システム開発で業績を伸ばすIT企業。

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